(科学发展转变方式)做细分市场龙头 企业闯过“生死关”
――南昌钢铁有限责任公司发展转型经验调查
在市场上动辄千万吨级钢铁巨鳄的厮杀中,一家年产钢300万吨的企业不仅在夹缝中求得了生存,并由弱到强,跨过“生死关”,成为钢铁“小强人”｡
近年来,一度处于破产边缘的南昌钢铁有限责任公司通过转变经济发展方式,在激烈的钢铁企业竞争中,实施差异化战略,节能减排,调整产品结构,成为细分市场的龙头企业并由此获得新生｡
陷入破产的生死边缘
南钢始建于1958年,到2007年发展成为一家年产钢300万吨的国有钢铁企业｡但受环境､地域､运输､资源等方面限制,南钢在行业中处于落后地位｡2007年,全国钢铁行业的平均销售利润率为7%以上,而南钢的销售利润率只有1.63%｡
2008年初,南钢调整了领导班子｡南钢公司董事长钟崇武告诉记者:“我2008年2月来这里工作,当月亏损6000万元,而之前的1月亏损更是高达9000万元,企业处于破产的生死边缘｡”
调查发现,南钢内部管理混乱,人心涣散,在原料收购中甚至出现内外勾结,用铁皮包裹水泥块､石块､泥巴骗取企业资金的现象｡南钢进行了大刀阔斧的管理整顿和内部改革,全面清理长期不上班人员,实行岗位竞争机制,拉开分配差距,提高员工的工作积极性｡同时,严厉查处一批商业贿赂案､偷盗案以及其他违法违规违纪案件,堵塞管理漏洞,净化企业经营环境｡
2008年3月南钢实现盈亏平衡,但这只让企业得到了暂时的喘息机会,因为制约企业生存发展的深层次问题仍未解决｡
钟崇武说,一段时期内,我国钢铁行业产能严重过剩的局面不会有大的改观,转变经济发展方式,调整产品结构,推进兼并重组,淘汰落后产能,已是钢铁行业的发展趋势｡南钢要生存,必须要对现有的发展方式进行调整｡
实施差异化市场战略
依照发达国家钢铁业的发展轨迹,当市场竞争十分激烈时,做细分市场,延长产业链,是中小钢铁企业生存变强的重要途径｡2008年初,南钢调整发展思路,将自身目标定位为做细分市场的龙头企业,做细分市场产业链的龙头企业｡
首先,实施以“差异化”为核心的低成本､精品､差异化相结合的竞争战略｡南钢坚持“四个转向”,即从追求多元化发展转向产业链延伸发展;从单纯追求规模转向追求品种､质量､效益;从单纯追求做大转向做精､做优､做强､做特,先做强后做大;从单一做建材为主转向做建材的同时以做工业材为主,大力调整品种结构,实施普转优､优转特,提高产品附加值｡
南钢最近几年累计投入20多亿元进行技术改造,淘汰落后装备,推广使用废气回收余热､余压发电等节能新技术,降低企业能耗｡
目前,南钢已超额完成“十一五”节能减排任务,节约标煤近30万吨｡企业万元产值能耗从2006年的1.85吨标煤,下降到2010年的1.48吨｡
拥有市场绝对占有率,才有话语权｡钟崇武说,南钢从上世纪六十年代开始做弹扁和汽车板簧,2008年占到全国36%的市场份额,但南钢一直没有将其当成战略产品来做｡因此,南钢提出,要做细分市场产业链的龙头企业,做强做大特色产品弹扁和汽车板簧,将弹扁的产销量提高到100万吨左右,市场占有率提高到60%以上｡
与此同时,南钢重点向上下游延伸产业链方向发展,加大矿山企业收购力度｡2009年开始,南钢先后在湖南､辽宁､江西等地收购数家铁矿石企业,获得了数千万吨的原矿储量｡
南钢新的发展战略和发展目标确定后,急需大量技改资金｡2009年9月,南钢引进了战略投资者辽宁方大集团实业有限公司｡钟崇武说,战略投资者不仅带来了资金,也带来了更为灵活的管理决策机制,“企业管理层可根据市场变化,及时进行生产布局,而不需要像以前一样层层上报,贻误商机”｡
主导钢铁细分市场
通过采取一系列措施,在钢铁行业大面积陷入亏损的复杂形势下,南钢闯过了2008年初的雨雪冰冻灾害､国际金融危机以及行业产能过剩引发的行业大洗牌等“生死关”｡
到2010年,南钢的差异化战略取得新成效｡经过3年多的努力,南钢不仅顽强地生存下来,而且特色产品弹扁的产量和市场份额也得到提高｡2010年,南钢生产弹扁86.94万吨,同比增长29.52%,国内市场占有率达到46%以上,保持了国内此类产品市场占有率第一的位置,基本主导了这一钢铁产品的细分市场｡
今年一季度,在钢铁行业盈利水平普遍下降的情况下,南钢保持了良好的发展态势,经济效益显著提升,竞争力明显增强,实现利润总额同比增长57.43%,实现利税同比增长55.27%｡