武钢:30年成本管理变迁之矢

   日期:2008-12-12     浏览:1061    评论:0    

    成本管理在武钢的路线图很明晰。从1993年实行市场成本管理模式到1995年强调实际成本和预算成本,引入价值链的衔接,武钢的成本意识逐渐加强,成本考核指标进一步细化。据统计,从1995年到2003年,企业成本连续每年下降7个亿,成效显著。时至今日,武钢还在抓降成本管理。随着时代的变化,财务人员在成本管理乃至企业管理中发挥的作用越来越大。

    
以前的工作是简单核算

    
在改革开放前15年中,中国一直处于计划经济时代,全国统一定价让企业的财务人员从来没有考虑过成本管理这个问题。在武钢,大家只考虑产量不考虑销售,连运输也有国家提供的免费车皮,一切都在理所当然中进行着。成本管理仅限于别浪费了,别砸碎了,在这种情况下,财务人员的主要工作就是核算

    
到了1993年,情况开始发生变化,我国商品价格开始由双轨制向单轨制过渡。当时计划价格的钢材每吨只卖500多元人民币,而在市场价格下随你卖,企业自主定价最高定到了1500多元,两个价格相差了1000元左右。

    
据时任成本处处长的易矛回忆,当时武钢的负责人敏锐观察到钢铁行业会迎来巨大变革。这位负责人预测未来钢材价格将统一按照市场规则定价。经过一番审时度势,武钢当年就明确提出彻底改变计划成本核算模式,在大型钢铁联合企业中建立以市场价格为基础,以责任成本为内容,以降成本增效益为核心,以完善经济核算为手段,适应企业管理机制的实际成本核算方式及运行机制。

    
在随后的实际工作中,降成本成为武钢永恒的主题。而降成本的根本出路就是技术进步+管理进步。一方面通过技术投入降低消耗,另一方面优化管理组织、管理流程和管理手段来降低成本。但是要将两者真正结合起来,财务人员则是关键所在。

    
全面参与降成本管理

    
早在1990年,时任武钢总经理的刘淇就说:我们今天的财务人员,既是成本的核算员,也是降低成本的宣传员,还是降低成本的设计师,大家要对降成本的方案进行整体设计。

    
这时候,为企业生产经营最优化提供切实可靠的数据和决策资料依赖的就是财务数据,因此,对财务人员的要求越来越高。

    
当时在武钢专门成立了成本效益中心,目的就是达到成本最优化,效益最大化。据易矛回忆,这个中心最初的工作就是从找管理漏洞开始。她至今还记得,当时武钢有个容纳矿石的堆场,实际储量达到160万吨,但是管理非常混乱。由于多个品种的矿石必须分别放不能混,而最后使用之前要经过技术配混,因此如何摆放成为一个课题。

    “
前端是货物的到达,后面是配混,如果到达不均衡,就会出现乱摆乱堆。一年仅倒运费就要花去2000多万元。易矛说,财务人员及时发现这是无效劳动,因为根本不产生效益。于是,他们去找厂里一位运筹学方面的专家,让他想办法减少倒运费。经过与现场工人和技术人员的沟通合作,最后只花了几万元钱架接了一条小铁路,合理安排运输路线,满足均衡到达要求,而整个堆场的成本当年就下降一半。

    
成本管理少不了考核,而考核的指标则是财务人员经过精确计算、全面考虑才最终给出的。在武钢,工序多、价值链长,如果不把价值链上的各项工作组织起来,就会造成各自为政,各谋其利,互相推责。就是在那时,成本否决应运而生。该厂取消各类单项奖,改为成本降低节约奖,明确规定各项指标的节约额一定要反映产品成本的降低,否则一律不得奖,从此将财务部门要求其他部门降成本变为其他部门我要降成本的局面。

    
武钢会计学会会长、能源动力公司党委书记谭丽丽表示,会计从理论上来看是企业管理的工具,但是在企业改革和管理中,起到了盈利的作用。时至今日,武钢还在抓降成本,随着时代的变化,财务人员在成本管理乃至企业管理中发挥的作用越来越大。

 
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